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ビジネス

20201022 適性検査データを使って採用面接をより効果的に! 〜ミツカリ活用入門編〜ウェビナー

株式会社ミツカリ

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14:10 それではお時間になりましたので、本日のウェビナーを始めさせていただきます。改めまして、本日は皆様お集まりいただきありがとうございます。
14:19 株式会社ミツカリの湯前(ゆのまえ)と申します。本日はどうぞよろしくお願いいたします。
14:27 本日のテーマは【適性検査データを使って採用面接を効率的に】というテーマで、ミツカリ活用の入門編でございます。近年適性検査の導入をされている企業様は増加しておりますが、適性検査の結果データをどのように活用すれば良いかわからないというような声も弊社ではよく耳にしています。
14:53 そこで本ウェビナーでは、弊社代表表(おもて)より、ミツカリの適性検査から出てきたデータをどのように採用面接で活用すれば良いかということについてご紹介させていただきます。
15:09 前半はそのような流れで進めさせていただいて、後半はQAセッションの時間を設けておりますので、こちらの右下に記載させていただきましたQA機能より質問いただければと思います。こちらは匿名での質問も可能です。
15:27 本日アンケートに回答していただいていた方には資料を共有させていただきますので、可能であればご協力をよろしくお願いいたします。では早速始めさせていただきます。
15:49 皆様、ミツカリの表(おもて)でございます。今日はよろしくお願いいたします。
15:53 いつものウェビナーはカルチャーフィットやソーシャルタイプについてお話ししますが、弊社の製品を使ってどうやって面接していけば良いのか、といった内容はあまりお話ししてこなかったのですが、それはそれで大事なものなのだと思いますので、そちらに関してお話させていただければと思います。
16:20 実際にミツカリを使っていなくても、少しは為になったというような内容をお話しできればと思うので、最初はカルチャーフィットや我々が大切にしているものをどのように面接で見極めれば良いかということを含めてスライドを使ってお話しさせていただきます。後半は、ミツカリの画面を使って画面がどのようになっているか、どのように面接を実際するのかという点をお話しできればと思います。
16:55 画面を共有させていただいていますが、きれいに映っておりますでしょうか。ありがとうございます。
17:12 はい、ではこちらでお話しさせていただきます。【面接に適性検査の結果を生かす!】というテーマです。
17:19 弊社ミツカリは2015年5月から事業をやっておりまして、社会全体の適材適所をミッションとして組織の中でのミスマッチをなくすためにカルチャーフィット、つまり社風に合う合わないをどのように可視化し、会社に合う人を採用していくか、ということをお手伝いさせていただいています。
17:46 そもそもカルチャーフィットとは一体何でしょうか。著名なヘッドハンターである高野さんという方はキープレイヤーズという会社を経営されていますが、その方のブログから引用させていただいたものですが、「企業文化と個人の価値観のマッチ度合いのこと」、これがカルチャーフィットとされています。
18:06 カルチャーフィットが合うとどのようなメリットがあるのかという点ですが、やはりコミュニケーションが円滑になるということです。
18:15 これは弊社のランディングページ(LP)から取ってきたものですが、組織貢献型の人は組織に必要な仕事だから頑張ろうとします。例えば専門追求型の人は自分の専門性を高めたいのに、組織を進めるために大事なのでお願いしますと頼むと、自分は他にもやるべき業務があるのにと感じてしまいます。
18:39 この人の専門性が上がるといった説明をすれば、実は同じ仕事を任せるにしても感じないということもありえます。会社や上司の方がどのような任せ方をする場面が多いかという点において、カルチャーフィットが合うとうまくいくし、合わないとうまくいかないといったことが起こると思います。
19:09 カルチャーフィットが合えば、離職率が低下したり生産性が向上したりします。自分がやりやすいお願いのやり方で依頼を受けたりコミュニケーションしたりすれば、やってみようと心理的な障害も下がります。
19:29 結果、離職率の低下やスムーズなコミュニケーション、生産性の向上につながっていくわけです。特に新入社員の方ですと「どのような状況であれば今の会社で働き続けたいか」という内容のアンケート、2020年の最新のデータでは、職場の人間関係がすごく大事になると思います。
19:54 なぜ今カルチャーフィットなのかということですが、特に昨今言われているのは直近の話題で言いますと、リモート下という環境で対面できないからこそ、本当に合う人をしっかり見ていかないと不満や難しさが溜まっていくのだと思います。
20:16 コミュニケーションが取りづらいということはリモート下におけるアンケートの中でも、実際の機材が使えないという物理的な問題の次に来るほどです。
20:31 こういったウェビナーでお話ししていますが、メラビアンの法則ではコミュニケーションで人間に与える情報の割合は聴覚や視覚の情報が多いので、リモート下ではこのような情報はやはり減ってしまいます。言語の情報や言葉の情報だけになってしまうと、コミュニケーションが取りづらいと人が感じる状況になってしまいます。
20:59 今までよりも、もっとカルチャーフィットを重視しないと、小さなミスフィットが修正しづらい環境や時代になってきているのだと思います。
21:21 そんな環境下で、より大事になるものは何でしょうか。カルチャーフィットはどこでやれば良いのかと言うと、エントランスマネジメントでやるべきだと申し上げております。
21:37 人事の界隈では非常に著名なリクルートさんやライフネットさんなどで人事部長を歴任された曽和さんが書かれた本にも、人事業務の重要度は50%が採用で、配属を含めると75%ぐらいで決まるというお話をされています。
21:57 サイバーエージェントの人事部長の方とお話しさせていただいた時にも、エントランスマネジメントを最初にやるべきだというお話をいただいていますので、すごく大事だと思います。
22:09 数年間で英語を流ちょうに話せるようになるかというと、勉強をすればできますが、人見知りから数年間で脱却できますか、とか、あるいはすごく外交的な人が数年間で人見知りになれるかというと、さすがにそれは難しいと思います。
22:29 スキルは伸ばすことができるのですが、性格や価値観は変えづらいのです。心理学で言えば、10歳くらいまでに形成された価値観はなかなか変えられません。
22:40 そのため、入り口のところできちんと見ていただく、特に大人の方を採用していく会社がほとんどだと思いますので、エントランスマネジメントできちんと価値観を見ることはすごく大事なのかなと思います。
22:51 カルチャーフィットは離職防止に効きますが、防げるミスマッチと防げないミスマッチも当然あります。自社の離職原因は何なのかという問題を定量的にまず考えることが大事です。
23:07 離職理由として挙げられるカルチャーフィットと条件は不可避の問題です。ご両親がご病気されて実家に帰らなければいけないというケースもあると思います。
23:23 一般的なアンケートでは、離職理由は条件など色々言われますが、カルチャーフィットが5割程度のミスマッチあるいは離職の原因になっていると言われています。一体自社の離職理由は何なのかと定義し、例えば不可避な問題がほぼ100%であれば、それを下げるのはなかなか難しいです。
23:43 このようにカルチャーフィットがアンケートで問われるように離職理由の半分ほどを占めているのであれば、このさらに半分ほどは面接でエントランスマネジメントを行っていくことで離職率を下げられるのではないかと思います。
24:00 例えば10%の離職率のうち、半分ほどがカルチャーフィットであれば5%の半分、つまり2.5%の離職率を下げるほどの効果は、エントランスマネジメントをきちんとやればあると思います。
24:17 旧来は、たくさん集めていい人を採用するというマーケティング的な考え方が採用の場面でも大事だったのですが、昨今は人を採用しづらい状況です。コロナ渦によって状況が変わっているのですが、変わっていく中でやはりいい人を定義して狙いに行くという大きなパラダイムシフトが起きているように感じます。
24:41 穴の開いたバケツと例えられますが、採用要件を定義してエントランスマネジメントをしていかないと、採用しても辞めてしまうといったことが繰り返されてしまい、業務が全然楽にならないといったことが起きてしまいます。
24:59 ですが、これは人事の方から発信するのは難しいです。たくさん集めてもいい人を採用できないので集める人を絞らせてください、と言うと募集枠を作れないだけじゃないかといったツッコミを受けてしまうこともあると思います。
25:16 今日経営に携わっている方が聞いていただいていれば、そういった大きなパラダイムシフトが起きている点について私もいろいろな所でお話をさせていただこうと思っていますので、このような考え方を広められたらうれしいです。
25:35 穴の開いたバケツではない状況にするためには、集めるべき人を集めるために時間を使うのが正しい時代になってきていると思います。そこでみなさんにお聞きしたいのは、貴社にとって集めるべき人を定義できているかということです。
25:55 定義できているかをどのように確認するかというと、面接に関わる人がある程度同じ基準で、これが大事というポイントを評価できているかどうかです。例えば面接に関わるAさんとBさんとCさんが”明るい”という基準であれば全員が同じ基準で「この人は明るい」とか「この人は明るくない」とか、ある程度言えるかが定義できているという基準です。
26:19 もちろんテストなどを使ってうまく数量化・定量化できているのであれば良いのですが、別にそうではなくても、この3人の面接に関わる人たちの感覚がそろっている状態であってもかまいません。
26:30 それができていないと、採用するべき人やカルチャーに合う人がぶれてしまうので、この人は合うと思っても次の瞬間合わなくなって辞める、といった問題が起きてしまいます。例えば明るく元気でまっすぐな人はどんな会社でも採用したいとは思いますが、”明るい”の定義が定性的だと再現性がありません。
26:55 私にとっては明るいけれど、例えばウェビナーを一緒にやらせていただいている湯前にとっては明るい人が違うとなると再現性がないので、「明るいと思ったのに明るくないじゃないか。誰が採用したのか。」といった問題が起きてしまうわけです。
27:09 こういった定義をどのように定量化・再現性のある形にしていくかというと、やり方は3つあります。ここから、ミツカリの発想や適性検査の使い方にも入っていきます。
27:24 1つめが、直接その人のデータを取るというやり方です。明るく元気でまっすぐな人や会社のカルチャーを体現しているような人はいらっしゃると思うのですが、その人に適性検査を回答していただいて、そのデータを見ればある程度会社に沿っているか、あるいはずれているかを定量化して、誰が見てもこの人は明るく元気でまっすぐな人、と定義できると思います。
27:53 これはミツカリの画面の一部なのですが、あるWeb広告業界の営業で活躍している人の波形のA社とB社の比較になります。これを見ていただくとわかるように、例えば1番上の軸(外向型-自問型)あるいは2番目の軸(論理重視-想い重視)は、同じ業界で同じような仕事をしている人なのに、全く正反対で活躍していることもあり得るのです。
28:19 やはり自社の特徴をきちんと定義することはすごく大事だと思います。例えば外向型の人は活躍しやすいと思われるかもしれませんが、B社ではそうではない人が営業ですごく活躍しているということも平気で起きるわけです。
28:38 自社の中でそれぞれの人がどういう人なのか、という定義を作るのは非常に大切です。
28:46 例えば中小企業様でそういった活躍者はうちには居ないとおっしゃる経営者の方もいらっしゃいます。あるいは、新しい事業を始めるから波形がない場合に、どのように定量モデルを作るか、面接をする人の意識レベルをどのように合わせるかというケースには、2つめの空想してその人のデータを取るといったやり方もあります。
29:15 どういったケースで私がこのやり方を知ったかというと、ある会社に呼ばれて打ち合わせになったんです。そこには担当役員の方と人事担当者の方が3~4人いらっしゃって、ミツカリの質問を言ってくださいと言われました。
29:32 例えば楽観的であるとか心配性であるなどの質問に対して、皆さんが新たに求める人物像を作る場合、どのようにこの問題に答えるだろうかと見ていたのですが、「楽観的」と皆さん答えていらっしゃいました。
29:48 これをすると皆の基準は大体そろうのですが、割れることもあります。例えばスポーツを見る人とやる人はどちらが良いかという質問に対して、両端の答えが出るケースがあります。
30:01 そうなると、その軸はあまり大事ではないということが分かります。少なくともここに居る場の中で、ある程度イメージが共有されているのであれば、大事ではないということが分かります。
30:13 回答の5段階あれば真ん中の「どちらともいえない」などで回答していくと、その場にいらっしゃる方のイメージがある程度そろった波形は、最終的に検査の結果としてアウトプットされます。そのようなやり方を通して、面接に関わる人の基準をアンケートや適性検査などをうまく使ってそろえていくことも可能です。
30:38 これはお客様から教わったやり方なのですが、定量化するという観点では良いやり方だと思います。
30:46 あとは3つめの全量データから分析する。我々のように適性検査を扱う会社は、たくさんの会社のデータを持っております。例えば介護の職種に向いている人のモデルは、会社ごとではなく職種でもある程度傾向が出るので、モデルを使って介護職に合う人を抽出することもしようと思えば可能だと思います。
31:16 こういうモデルをきちんと作っておくと、定性的なものを定量化し、集めるべき人を定量的に捉える点で、適性検査やアンケートはすごく使いやすいものだと思います。まずここから始めるのは最初の1歩になると思います。
31:39 見るべきポイントを定量的に捉えられた後は、面接を行います。面接は大きく分けると2つの役割があると、我々はいつもお話をさせていただいています。
31:53 1つが見極め、もう1つが魅力づけです。どのような人かを見極める情報と、いい人だと分かれば入社していただくために口説くという要素が面接にはあります。
32:06 面接するときには、皆さんはこんなふうに思ってしまいます。なんとかして面接や面談をする相手を深く理解しようと思うのですが、逆にまずは相手を理解しないことのほうが大事なのではないかといった話を最近はよくさせていただいています。
32:26 その理由は、面接にはたくさんのバイアスがあるからなんです。確証バイアスやハロー効果、利用可能性バイアスなどがあります。
32:36 今回バイアスの詳細は飛ばしますが人の思い込みを確証したいといったバイアスや、ひとつ強い要素があると、例えばいいプレイヤーが居ればいいマネージャーが居ると感じてしまうハロー効果とか、あとは身の回りの利用可能な情報です。
32:54 コンビニと歯医者の数は、実は歯医者のほうが圧倒的に多く、さらに言うとスナックのほうが多いのです。身の回りの利用可能な情報が多い、良いと人間は思ってしまいます。
33:05 このようなバイアスをきちんと理解して面接するのは非常に難しいので、バイアスを排除して見抜こうとすればするほど難しくなってしまいます。またバイアスは抗うのも難しいです。
33:19 あると分かっていても、これはどちらが長いかと聞かれると、みなさん長さは一緒と知っていても、上のほうがどうしても長く感じてしまいます。つまり面接とはたくさんのバイアスに支配されていて、それに抗うのもなかなか難しく、認識するためにも脳のキャパを使ってしまうのです。
33:46 さらにバイアスがあるとわかっていても、引っ張られてしまうので、2重にバイアスを張って面接をするのは非常に難しいのです。
33:55 バイアスの影響を最小限に抑えられる面接手法はあるのかというと、実はあります。それは構造化面接と呼ばれる面接の手法になります。
34:06 構造化面接とは何かというと、ウェビナーの冒頭でも申し上げましたが、どういう人が活躍するのか、御社にとって大事な人の要素をきちんと定量化・定義して、それを順序良く面接で聞いていくというような、チェックポイントを明確にしてチェックリストを作り、それをチェックしていく機械的な面接のことを指します。
34:33 これは実は「WORK RULES!」というGoogleの人事施策に関して書かれた有名な本や、「採用面接評価の科学」というリクルートの方が書かれた本にも効果があると書かれています。なんとかして理解してやろうというよりは、決められた質問で淡々と事実を集めていくスタイルのほうが面接の精度が高まって、エントランスマネジメントができていくのがポイントだと思います。
35:06 構造化面接は日本では盛んに行われているものではありません。その理由は難しいからです。
35:14 要件を定義するにはどうすれば良いかという問題には、冒頭に申し上げましたがアンケートや適性検査などをうまく使えば良いと思います。聞くべきポイントやどのような質問で深堀すれば良いのか、といった問題には準備が大変です。
35:33 面接の準備には適性検査が活かせるのですが、「どのような人を採用すべきなのか」には要件定義の適性検査を使います。「聞くべきポイント」には、例えば適性検査の回答で会社が欲しい人材の定義と、その面接に来ている応募者の回答がずれている場合は、つっこむべきポイントになる可能性が高いですよね。
35:59 なので限られた面接時間である場合は、そこから質問することができます。同じテストを応募者と採用者どちらにも受けてもらうと、採用のチェックポイントが明確にあぶりだしやすくなります。
36:13 質問をどうするかですが、適性検査のギャップは何かを理解して準備しておくことが大事なのですが、これまでお話した内容を簡単かつコストを抑えて行えるのがミツカリ適性検査の特徴です。
36:38 ミツカリの説明を再度させていただきます。面接では合うと思ったのに入社後は社風に全く合わない方が出てしまった。それに対して面接した者としての私の課題がきっかけでサービスは始まりました。
37:02 最大の離職理由は、人間関係や社風、風土です。人はスキルで採用されてカルチャーで辞めていくという言葉があるほど大きな問題だったので、ミツカリ適性検査を作りました。
37:16 今までの適性検査は、求職者がテストを回答して営業向きであるとか企画向きであるなどの結果が出るものでしたが、そうすると求職者がA銀行を受けてもB銀行を受けても「あなたは営業」、「あなたは企画に向いている」などのように、同じ適性検査を行えば同じ結果が出るものでした。
37:39 同じ適性検査を使うと営業向き、という結果がA銀行の人もB銀行の人も見ているということになりますが、それは本当に正しいのかなと思ったのです。
37:50 少し自分の話をすると、私は証券会社の営業の仕事をしていたので、お客様が銀行の運用担当の方だったのです。まさに赤い銀行、青い銀行、緑の銀行などいろいろな銀行の方とお話しさせていただきましたけれども、同じ運用担当でもこんなに違うのかというほどキャラクターが異なるのです。すごいオラオラ系だったり、とてもきちんとしている方だったり。
38:12 仕事によってその人のキャラクターが決まるというよりは、社風の影響もあるのだろうと感じていました。それをシステムとして形に落とし込んだのがミツカリ適性検査です。
38:30 求職者と企業の方の両方が同じテストを受けて、そのマッチ度を測るというような仕組みを作りました。この仕組みでサービスを運用し始めたのはミツカリが最初で、この領域でいえばおそらくシェアはNo,1だと思います。
38:47 A銀行とB銀行の人のキャラクターの差があるのであれば、Aには合うけどBには合わないといった結果がきちんと出るのがミツカリです。同じ人が受けても、受け入れる側である会社ごとに結果が異なる適性検査になっています。
39:05 この発想はありそうでなかったので、現在3100以上のお客様に使っていただいています。分析結果画面はこのような形で出ます。
39:16 今日はこの分析結果をどのように見ていくかという点をご説明しつつ、私も実際にこのミツカリの面接を受けているのですが、注意点についても併せてより深くご説明させていただこうと思います。
39:32 ミツカリの面接用シートですが、このような形で基本的には緑のボックスに応募者の名前を入れることがほとんどです。青のボックスに採用しようとしている部署名を入れます。
39:51 例えば田中さんという人が面接に来てくださって、営業部にどれぐらい合うかといえば25%であまりマッチしないということが分かります。応募者がたくさん居るような会社やミスマッチで悩まれているような会社であれば、25%というマッチ度は黄色信号だと思います。
40:15 これは性格的に差が大きいと思います。実際我々のお客様の中でも30%以下は採用しないようにしていたり、厳しめの会社であれば50%以下は採用しないようにしたりしているお客様もいらっしゃいます。
40:30 どちらのしきい値よりも低いので、25%は黄色信号だと思います。ですが応募者がそれほど居ない会社や、違いをきちんと理解しようとしている会社もいる中では、性格に差があるのでコミュニケーションに時間をかけなくてはいけない人だと理解するのが正しいと思います。
40:55 これだけで一概に×とするよりは、まずは性格の差が大きいということを理解するのが正しいと思います。
41:06 こちら側が何を表しているのかというと、田中さんの人となりをいろいろな角度から説明しているのが、面接用シートの左側になります。一言で表すと田中さんはどのような特徴があるかを、詳細データからすごく特徴があるものを抽出して、文章としてどのようなタイプであるかが書かれているのが1番左上の部分になります。
41:32 真ん中に「営業部で例えると」というコーナーがあり、田中さんと青で囲まれたグループの中でマッチ度が70%以上ある人は最大6人まで表示されます。70%以上の方がたくさんいる場合は、上位6名が選出されます。
41:52 面接後にどういう人に口説いてもらうといいか、という「口説き」だったり、またメンターを誰にすれば良いかなどについては「営業部で例えると」のコーナーを使っていただくと良いと思います。その下にストレス耐性が表示されます。
42:12 ミツカリのストレス耐性は、10段階で表示されます。ストレスに対する弱さなので、10が1番弱く、1が1番強いということになります。
42:24 たった1軸で出しているのですが、裏はストレス耐性でいろいろな計算をしており、ストレスの3要素と言われている「ストレスを感じやすい」「ストレスをためやすい」「ストレスを表出させやすい(爆発させやすい)」の3要素の総合点を1から10で表現しているのが、ミツカリのストレスに対する弱さです。
42:51 その3要素を細かく出してもよかったのですが、細かく出しすぎると「何を見たらいいの?」と難しくなってしまうため1軸で出しています。この3要素を詳しく知りたい場合は、文章を読むとそれぞれに関連する弱さ・強さを知ることができます。
42:15 右側が、今日ウェビナーの冒頭でお話しした構造化面接に関わる内容です。田中さんが持っている特徴と営業部の方が持っている特徴で、ずれが大きいところを32個の項目の中からどこがずれているのかを抽出し、さらにそれに対する面接の質問が表示されます。
42:45 先ほど申し上げた構造化面接をすごく簡単に、営業部が持っている特徴を回答してグルーピングするだけで表示して、そこと面接に来ている人とのずれについて質問する、という流れが簡単にできるようになっています。
44:05 構造化面接が回答してもらうだけで手軽にできるという機能がついているのが右側です。どういうことかを説明すると、例えば「楽観型」と「慎重型」がミツカリの軸に1つあるのですが、性格の楽観的な人、失敗してもあまりくよくよしない人とくよくよする人を分類したときのケースです。
44:47 慎重型の人が楽観型しか居ない組織に入ったときに、楽観型の人たちが「リスクを気にせずガンガン攻めよう」と言っているのに、やたらとリスクばかりを気にしてしまってうまくいかなくなったり、皆がどんどん攻めているのが「そんなことして大丈夫なのか?」とストレスになってしまったりして辞めるということも起こりうるわけです。
45:12 実はそれ以外の性格タイプが近かったとしても、1つのズレだけで辞めてしまうといったことも起きるのです。このような場合にどうしたら良いかというと、例えばですが「重大な局面でリスクをあまり深刻に考えずに、楽観的に物事を決断する人を見てどう思いますか?」や「こういう状況は今までありましたか?」といった質問をすると、楽観的に判断することが良いか悪いかは、その状況や組織によって全く異なるのです。
45:49 「楽観的に決めるのは良くないと思うので私は逐一チェックする」という人が居て、組織でチェックすることがスピードダウンにつながるので問題だと思われるのであれば、この人は採用しないというケースもあります。
46:06 「そういうケースもあったが積極的に進めるのがその会社、そのフェーズに対して必要だったので自分も合わせた」といった経験がある人であれば、うちの会社にも合うかなということがわかるわけです。
46:25 つまり性格の軸と言うのはなかなか変わりません。エントランスマネジメントできちんと見ることは大事ですが、性格の上にはスキルというレイヤーがあります。
46:37 スキルや経験のレイヤーで、性格のミスマッチを許容したり乗り越えたりしたことがあるかどうかを面接で見ることが非常に大切です。”性格が合わないから落とす”のは採用力がある、画一的なタイプが活躍する会社であれば良いのですが、そのようなケースは少ないので、性格レイヤーと経験レイヤーをきちんと見ていくのが非常に大切です。
47:11 ミツカリではそういったことが簡単にできるような構造になっています。では一旦スライドは以上とさせていただいて、実際の画面を使ってミツカリでの面接についてお話しさせていただければと思います。
47:45 ご利用いただいている方もいらっしゃると思いますが、ミツカリの画面はログインすると、このような管理画面に入ることができます。登録した回答に対して、この人は営業部の人、ハイパフォーマー、ローパフォーマーなどのタグ付けができるのがミツカリのベーシックな機能になります。
48:18 それが終わったら、分析・マッチ結果を使って面接をしていきます。今日は例えば田中太郎さんが面接にいらっしゃったと想定すると、例えば私が行う場合で言えば、まずは全社員との比較を見ます。
48:37 マッチ度は31%なので、あまりマッチ度は高くないことを確認します。ではどこが田中さんはずれているのかというと、田中さんは「周囲の感情を敏感に感じ取りやすい」傾向があり、全社員は「周囲の感情に影響を受けづらい」のです。これはデモデータですが、実はうちの会社も主観型と言って影響を受けづらい人が多いです。
49:10 例えば、この軸がずれていると辞めてしまうケースが多いということも次第にわかってくるので、少しきつめに面接でいろいろ質問しないといけないと判断することもあります。
49:28 「周囲が雰囲気に配慮せずどんどん意見を交わすなか、この人は気を使ってしまうので閉じこもってしまいあまり言えない」といった事態がリスクとして起こりうると書いてあります。あまりご存じない方が時折いらっしゃって説明不足で申し訳ないのですが、ミツカリの質問は2段階になっています。
49:53 まず「あなたはどちらかというと周囲の感情に共感しやすいタイプ」と適性検査の結果が出ているので、「そうですよね?」という旨を最初に聞いていただく設計になっています。なぜかというと、この質問をせずにつっこんでいくような質問をしてしまうと、うまく逃げられてしまう場合が多いのです。
50:20 そういうこともあるが、そうではないこともあります、というように答えてうまく逃げられてしまうことがあるわけです。適性検査の回答である程度傾向が出ているので、最初の問題を聞くと大体YESと回答されることが多いです。
50:36 我々がトライアルで試してみた中で、90数%はYESという結果になりました。NOの回答である場合、回答結果ではYESと答えているのにNOと答えているので、嘘ではないですが少し取りつくろっている可能性が高いと判断するのが正しいと思います。
50:55 もちろん質問の意図をきちんと理解されているのが前提にはなるのですが、NOとなると自己認識と回答が違うということが分かります。「周囲の感情に共感しやすいあなたは、周囲のみんなが雰囲気を気にせず発言するような環境は経験したことがありますか?」と質問すると、「そういう状況は経験したことがあるが辛く、自分はしっかり根回しして周囲に気を配って話すタイプだった」という話や、「無理して発言することはできていた」などいろいろな話を聞くことができます。
51:45 それは具体的で、御社の中でも想像できる場面の話なので、そこからはある程度直観でも良いと思いますが、この答えであればうちの会社でもやっていける、やっていけないと判断することができます。質問の答えがすごく具体的になることで、イメージしやすいという効果があると思います。
52:08 理想的にはどのような回答であれば、「採用はやめよう」ということも整理しておくと良いと思います。このように、質問は2段階で、もう1軸出てくるようになっています。
52:26 もちろんこちらを見ながら面接に活かしていただくのがミツカリの使い方として大事なのですが、詳細データを見ると、次第にどの軸がずれていると問題になりやすいということが分かってきます。
52:48 例えば主観型は我々の会社では大事だと判断していますが、そのようなことが分かってきたら、面接用シートに出てこない質問であっても、主観型に関する質問をしようと面接の質問を増やしたり、統一感を持たせることで面接のやり方を整備したりすることもあります。
53:16 辞めた人や揉めた人のデータが溜まると、弊社ではどの軸が大事なのかという点が見えてきます。例えば主観型であればこのように表示されるので、「この質問は面接でどこかのタイミングで聞こう」というフローを作ると面接がより構造化されてより締まったものになっていくと思います。
53:48 シートを見るだけでも面接はできるのですが、一段進めてそういったフローも入れるとより面接の精度も上がると思います。本日お聞きくださっている方にもう少し何か持って帰っていただきたいと思いますので、さらに私がミツカリを使ううえでよく見ている点をご説明したいと思います。
54:17 私はこのソーシャルタイプもすごく見ます。ソーシャルタイプで見る大事なポイントは、例えば田中さんはアナリティカルタイプで理屈が大事という結果になります。
54:30 アナリティカルタイプについてはここに資料があるので、ダウンロードしてみていただくとわかりますが、端的に言うと1から10までちゃんと説明ができる完璧主義者がアナリティカルタイプと言われています。
54:45 アナリティカルタイプの人は、状況の急激な変化に弱いと言われたりしますが、弱いのは仕方ないと私は思います。強みがあるかが大事なので、アナリティカルタイプの人に、1から10まできちんと整理する、少し複雑な情報を整理する宿題のようなものをやってもらうこともあります。
55:18 アナリティカルタイプできちんと情報を整理するのが得意なはずなのに、そのレベルが低い人は採用しないでおこうと私であれば思います。それはドライバーやエクスプレッシブやエミアブルなどのタイプでも当然あって、それぞれにいい点と悪い点があります。
55:36 悪い点はある程度こちらのミスマッチのところであまりにもマッチ度が低くないかや、大事なポイントでのずれなどを見ながら管理しますが、エミアブルなのに人の気持ちを考えずにガンガンに帰ってしまったりサポートの仕事などは得意じゃなかったりする場合は、うまくいかないケースが特に多いかなと思うので、そういったところを弊社では見るようにしています。
56:02 どういう強みがあって然るべきなのかは資料を見ていただいたり、ご質問をいただければもちろんお答えしますので、それらを見ながら面接でのチェックポイントを増やしています。
56:19 お客様によっては、詳細データの中で達成意欲と活動意欲のねじれを気にするケースもよくあると聞いています。どういうことかというと、達成意欲が高いのに活動意欲が低い人は、何か大きなことを成し遂げると言っているのに手元の小さな積み重ねはしない可能性が高い、そういった傾向があります。
56:49 そういうタイプは大きなことをやるには、基本的には小さな積み重ねや地道な作業が大事なので、そういったタイプの人は採用しないようにしているといったお声をいただいています。より細かなデータを活かして、コミュニケーションの取り方などの新機能を今開発しています。
57:15 そのあたりはぜひご期待していただきながら、ミツカリのアップデートをお待ちいただければ大変うれしいです。今日はカルチャーフィットやエントランスマネジメントの話をさせていただきつつ、少しつっこんだミツカリの使い方についてもお話しできたので、少しでも今日の話がご参考になれば大変うれしいです。
57:41 一旦こちらで私のお話は以上とさせていただいて、4~5分もしご質問などあれば何でもお答えさせていただければと思いますので、Q&Aやチャットなどを使ってご質問をいただければうれしいです。
58:01 また、本編の話は以上になりますのでお忙しい方は落ちていただいて構いませんが、もしよろしければアンケートにご協力いただければ資料をお送りできますので、ご協力いただければ大変うれしいです。
58:17 私からはいったん以上とさせていただきます。どうもありがとうございます。
58:57 ご質問が出ない中ですけれども、自社の採用要件やペルソナを定義されている会社であれば、こういう人ならこういう行動をするといった典型例が出てきます。
59:16 ミツカリを使わないとしても「今までどのような行動をしましたか?」と質問を作ることが構造化面接のベースになります。我々がミツカリの質問を作る時も、そういった設計で質問を作りましたし、ミツカリでなくても適性検査を受けてもらうとギャップを持った人は何人か出てくるので、そういう人に「こういう時どうしますか?」「どう思いますか?」などと質問します。
59:49 これはキャリブレーションと言ったりしますが、面接の基準を面接官が何人も居るケースであれば、面接の基準をそろえていくのが大事だと思います。
01:00:01 何人か同時に面接したときに、いくつか見ないといけないチェックポイントが何点かを「せーの」で一斉に公開する場面で「この人はここで10をつけたけど、私は3しかつけなかった」とすれば、このずれはなぜ起きたのかと基準をそろえていけると思います。
01:00:25 ありがとうございます。ご質問をいただきました。ミツカリのアプリには採用後のアフターフォロー機能はあるのでしょうかというご質問です。
01:00:33 これは2つの可能性があって、ATSのような機能でその人に面接後に連絡を取ることができるのかというご質問でしたら、それは採用管理ツールではないので、ないです。ミツカリ側が採用を行った後、例えばデータが溜まった後の活かし方についてフォローしてもらえるのかというご質問であれば、もちろんいたします。
01:01:06 データが蓄積して1年間の振り返りをしたいというお話をいただければ、一緒に振り返りをさせていただきます。我々はデータ分析に慣れていると言えばおこがましいですが、ミツカリのデータを使っていろいろなパターンを見てきていますので、この軸が大事そうなどとお伝えすることもできると思います。
01:01:25 匿名の方、ご質問ありがとうございます。こちらでお答えになっていればうれしいです。
01:01:37 ありがとうございます。スギモト様からのご質問で、これもよく聞かれている質問ですが、ミツカリはカルチャーフィットのサービスなので金太郎飴のように、似たような人を採用するのではと思われるのですが、実はそんなことはありません。
01:01:52 これに関して私はブログも書いていますので、そちらも載せておきます。例えば分かりやすい例で、Googleという会社の例ですが「グーグリー」というものをGoogleでは大切にしている要素で、一体グーグリーってなんなんだというと、イノベーティブであるとかトランスペアレンシー、つまり透明性を持った人が大事とされているのですが、それ以外の要素でいうとバラバラでも良いというような観点で考えるのが大事なのかなと思います。
01:02:30 ミツカリでは、特徴が出ている軸のマッチ度は大事にするのですが、出ていない軸はそれほど影響が出ない設計になっています。つまり会社が特徴として持っているものは大事ですが、そうではないものの影響は抑えるといった設計になっています。
01:02:53 そういう意味でいえば、均質にしたほうが良い、ここはそろえておいたほうが良いという大事なポイントは出しつつ、そうではないところにバラエティを持たせるやり方で多様性を排除せずに、フィット性の高い人材を採用します。大事なポイントを整理しておく、といったことがお答えになっていると思います。
01:03:22 ありがとうございます。一旦こちらで回答させていただいたとさせていただきます。
01:03:30 すごく人数が少ないところはどうすれば良いのかというご質問ですが、人数が少ないケースであればパターンもひとつで、1人1人と比べるのが大事になります。マッチ度が高い、低いというよりは、目の前にいる応募者とチームの人のどこがずれて、どこが合っているのかを理解して、「このようなギャップがありますが大丈夫ですか」などと結果画面を共有しながらいろいろ喧々諤々議論をし、「これなら大丈夫そう」「これだと違和感がある」という点を見ていくのが大事だと思います。
01:04:09 もちろん2対1でも良いですし、1対1を2回行うでも良いので、応募者とグループをそれぞれ比較して差を理解するのが、このケースであれば大事だと思います。マッチ度がある程度活きてくるのは、やはり10名以上のデータは最低必要になります。
01:04:27 10名か組織の10%がしきい値ですが、それ以下で使っていただいているケースももちろんあります。弊社でもそれ以下のチームもありますので、そういう場合は私と応募者のマッチ度を見たり相手をより深く理解して、自分のことももっと相手に理解してもらって使うケースが多いかなと思います。
01:04:53 トダさん、ご質問ありがとうございます。
01:04:59 ありがとうございます。エミアブルの人はサポートや温かさを大事にするので、そのタイプの人はちょっとした心遣いがあるかという点を宿題というよりは、お話をする中で感じてもらうことができると思います。
01:05:26 エクスプレッシブはビジョンや評判を大事にするので、何か新しいビジネスアイデアを出してくれるようなタイプで、きちんとできるかどうか課題を出して見ます。ドライバーは、いわゆる”ゲットシングスダン”と言ったりしますが、とにかく終わらせて結果を出すというようなタイプです。
01:05:51 作業が早いか、結果を重視するタイプなのか、結果を出すことに嗅覚があるかといった点を見たりします。それからそういった経験があるかどうかを聞いていきます。
01:06:14 応募者の受験のタイミングはいつが良いかというと、精神状態でいえば本来の自分が出やすいあまり緊張していない状態が良いので、前日ご自宅などで受けてもらうのが良いと思います。来て受けてもらわないといけない場合もあるので、それはそれで良いと思います。
01:06:53 そういった答えで良いでしょうか。それとも2次面接の後が良いなどそういうことをアンドウさんはお聞きになられているのかが分からないのですが…
01:07:07 そういう意味でいうと、利用目的によります。エントリーの段階で受けてもらってデータを溜めて傾向を見出して採用プロセスを一気に圧縮したいのであれば、ある程度データが必要なので、面接の入り口の段階で受けてもらうのが良いと思います。
01:07:26 ミツカリは入社した後どこに配属するかイメージを持つために使っていただくケースもあるので、そちらであれば2次面接で受けてもらうのも良いと思います。どちらがお客様で多いかと言うと、ミツカリとしてはエントリーの段階でたくさんの人に受けてもらうのがうれしいのですが、足切りは学力検査などを使って、2次面接の前の段階でミツカリを受けてもらうケースが多いと思います。
01:07:58 目的によりけりですが、そういった使い方が多いと思います。ありがとうございます。
01:08:06 全社員とマッチしなくても、店舗ごとの掛け合わせでマッチしていたら問題ないと言えるでしょうかというご質問ですが、これは言えると思います。マッチしていないから大問題で、マッチしているから良いという以上に、きちんと理解する、可視化をして先にわかっておくことがすごく大事になります。
01:08:34 差があるのであれば、この店舗の人には合いそうで、全社員だとどこが合わないのかを見ておくのは大事だと思います。店舗を複数運営している会社様であれば、店舗でのコミュニケーションが基本的には密になるのではないかと思います。
01:08:58 そういった場合は店舗とのマッチ度が高ければOKで、移動される場合は注意すると良いと思います。ありがとうございます。たくさんご質問いただいて大変うれしいです。
01:09:16 一旦今いただいているご質問はすべてお答えできたのではないかと思いますが、他に何かご質問ありますでしょうか。たくさんご質問いただいてうれしいです。
01:09:47 大丈夫でしょうか。改めて夕方のお忙しい時間帯にお時間を頂戴して、ウェビナーをお聞きいただいて本当にありがとうございます。引き続きミツカリをより良い製品としてアップデートし続けたいと思います。
01:10:05 適性検査にはレガシーなものが多い中、進化し続けるサービスをご提供できればと思っていますので、いろいろとご意見をいただければ大変うれしいです。今日は本当にありがとうございました。引き続きどうかよろしくお願いいたします。
01:10:30 皆様、ご参加いただきましてありがとうございました。アンケートのご記入をよろしくお願いいたします。失礼いたします。ありがとうございました。

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